SYNGENTA – Aiutare a far evolvere la cultura di gestione dei grandi clienti
Il problema
Syngenta è uno dei principali attori dell’agro-industria mondiale, un gruppo di aziende interamente dedicato all’agribusiness, ed è impegnata nello sviluppo di un’agricoltura sostenibile attraverso ricerca e tecnologie innovative. In Italia Syngenta si rivolge con la propria offerta di agrofarmaci e sementi ad operatori commerciali (Consorzi agrari e Distributori) della filiera dell’agricoltura.
Il settore degli operatori agricoli sta subendo un forte processo di concentrazione. Questo ha generato organizzazioni clienti sempre più rilevanti dal punto di vista dei volumi di acquisto e contemporaneamente più complesse da gestire e con esigenze sempre più variegate. A fronte di queste dinamiche, Syngenta si è trovata di fronte alla necessità di riqualificare e rinforzare ulteriormente il proprio approccio di vendita al mercato.
Costruire un approccio strategico alla vendita
L’obiettivo organizzativo è consistito nella costituzione di un Key Account Management Team che fosse capace di abbandonare l’adozione di un approccio transazionale (da una vendita all’altra) e al contrario fosse in grado di sviluppare al meglio con i loro clienti relazioni strategiche a lungo termine. In altri termini: sostenere nei confronti dei clienti un approccio legato a priorità strategiche aziendali con un processo di gestione sistematico, strutturato e personalizzato. Per la concretizzazione di una vendita di carattere evoluto andava incrementata la capacità di lettura e conduzione strategica del cliente.
Incrementare la qualità della azione di vendita sui grandi account
Per cambiare approccio alla vendita andava realizzato un set di strumenti operativi, applicabili in modo relativamente facile e in modo sufficientemente rapido, in modo da cambiare la cultura di vendita, incidendo sull’operatività quotidiana di vendita in modo sostanziale
La soluzione
All’interno dello stream di progetto Field Force Design and Deployment, abbiamo supportato Syngenta nella attività di Capability and Development con la finalità di aumentare la competenza della forza sul campo, delineando chiare aspettative di ruolo e priorità di sviluppo su misura. Dopo aver ottenuto una certificazione con la casa madre di Basilea, abbiamo avviato un programma di crescita delle risorse chiave da destinare ai clienti chiave, puntando a rilevanti risultati: targeting strutturato delle opportunità di crescita dei clienti, opportunità di generare valore attraverso nuovi benefit e servizi, monitoraggio delle prestazioni condiviso con i clienti chiave, nonché una significativa differenziazione di Syngenta rispetto alla concorrenza
La sensibilizzazione culturale
Un primo passo di implementazione della nuova soluzione organizzativa è consistito nel far confrontare le persone che ricoprivano i nuovi ruoli tra loro e con il management in una serie di workshop operativi che hanno creato una base condivisa di know-how, discutendo di visioni e soluzioni.
Dalla teoria del KAM alla sua messa in pratica
Abbiamo realizzato un toolkit di riferimento con documenti sia di analisi (raccolta dati e diagnostici) sia di pianificazione con lo scopo di facilitare al massimo l’applicazione operativa dei nuovi principi di gestione dei nuovi clienti. Questa specie di manuale operativo del Key Accout Management conteneva riferimenti teorici (pochi ed essenziali modelli), schede e format, nonché guide applicative con esempi.
I vantaggi della formalizzazione
Grazie a questo percorso ogni cliente è stato presidiato con un documento strategico formalizzato (Account Plan) che ha generato il risultato di oggettivizzare il pensiero e di renderlo sempre disponibile nel tempo poi condivisibile con il management e i colleghi.
Gestione proattiva dei clienti
L’intervento ha comportato un impressionante miglioramento della conoscenza dei clienti chiave e delle loro idee, nonché del loro comportamento di acquisto. Grazie a informazioni riflettute e approfondite, l’azione sui clienti viene ragionata sui singoli clienti, ma anche in sinergia con la gestione degli altri key account, godendo di un impatto complessivo più considerevole. Attraverso coaching & feedback dei manager, i nuovi comportamenti si sono rinforzati progressivamente nel tempo.
Una serie di benefici quantitativi e qualitativi tra i quali:
cambiamento culturale nell’approccio di vendita
modifica dei comportamenti operativi di vendita
migliore conoscenza dei clienti chiave
innesco di circoli di condivisione della conoscenza
maggiore motivazione degli uomini di vendita
migliore presidio difensivo del cliente dalla concorrenza
“Stai molto vicino ai tuoi clienti, così vicino da poter dire loro di cosa hanno bisogno ancora prima che se ne rendano conto loro stessi.”
Steve Jobs – fondatore Apple